【講演ルポ③】PwC Japan前代表・木村先生に聞く！　「MDM（マルチ・ディシプリナリー・モデル）」とは

【編集部より】
さる７月９日、東洋大学経営学部「経営監査論」の授業にて、産学協同推進特別教育の一環としての講演会「公認会計士監査の価値」が行われました。ゲストスピーカーはPricewaterhouseCoopers（PwC）Japanグループ前代表の木村浩一郎先生。大手法人トップを８年間務めた木村先生は、どんなきっかけで公認会計士を目指すことになったのでしょうか。また、業界のトレンドや受験生へ期待することについてはどうお考えなのでしょう。
講演会は木村先生のご希望により、東洋大学の山口峰男先生（東洋大学経営学部准教授・公認会計士）によるインタビュー形式にて行われたとのことです。講演内容について、会計人コースWeb読者の皆さんにとって参考になる部分があると思うので、一部抜粋の上、編集・再構成し記事としてお届けします。ぜひ、キャリアを考えるうえでのヒントを見つけてください！（全４回）
＜第１回＞公認会計士として38年のキャリア
＜第２回＞公認会計士になったきっかけ
＜第３回＞「MDM（マルチ・ディシプリナリー・モデル）」とは
＜第４回＞受験生へのメッセージ

話し手：木村浩一郎先生（公認会計士・PwC Japanグループ前代表）
聞き手：山口峰男先生（東洋大学経営学部准教授・公認会計士）

「MDM（マルチ・ディシプリナリー・モデル）」とは

山口先生
第１回、第２回では、木村先生ご自身のことについてお聞きしました。

今回は業界のトレンドの１つである「MDM」についてお話を伺いたいと思います。MDMとは、「マルチ・ディシプリナリー・モデル」の略称であり、木村先生はその頂点にいらっしゃいました。
そこで、PwC Japanのトップを８年間務められたご経験を踏まえて、MDMについてわかりやすく教えていただけますでしょうか。

木村先生
「MDM」の形としてはBig４はほとんど同じですが、PwCのケースでお話しします。PwC全体のビジネスの中では大きく３つの分野があります。

１つは「アシュアランス」という監査も含めた保証業務ビジネスです。

もう１つが「アドバイザリー」、つまりコンサルティングであったり、M&Aをする時のデューデリジェンス（投資対象となる企業や組織の価値やリスクの事前調査）であったり、また事業再生の支援をするなどのビジネスです。

最後の１つが「税務」や「法務」というビジネスです。

PwCは175年前にビジネスを始め、「監査」から始まりました。監査は監査先に対して「独立性」を持っていなければいけません。しかし、コンサルティングはクライアント先と独立性を維持する必要はありません。
コンサルティングは、物事に対して正しい・正しくないということを投資家に対して報告することが目的ではなく、クライアント先と一緒に、「これからどのようにビジネスを成長させていくか」という解決策を探求するビジネスです。

PwCのグローバル組織にはあわせて約36万４千人おり、これら３つのビジネスはほぼ同じくらいの規模なので、約10万人ずつがそれぞれのビジネスに従事しています。
世界で10万人が従事するビジネスというのはそれなりに大きなものです。

コンサルティングはクライアント先からの独立性は求められないが、一方で、監査は監査先に対する独立性が求められる。このように、一見矛盾するようなビジネスを１つのグループの中に抱えることになります。
そうすると、「監査の独立性や規律、倫理を理解していない人たちが、監査に関わるのではないか」と考えたり、「監査人もだんだんと本来持っているべき独立性や規律、倫理に対する意識が低下してくるのではないか」という心配が社会から出てきてしまいます。

山口先生
それに対してどのような議論がされているのでしょうか。

木村先生
現在、 PwCが世界で36万4千人という大きな組織になった理由は、175年前に監査ビジネスを始め、それが成長する過程で、監査の専門家のみならず、企業価値評価の専門家、国際税務の専門家など、品質の高い監査に求められる様々な人材をそろえていったからです 。

逆に言うと、監査人をコンサルティングのビジネスの考え方から隔離し、「監査の厳しさを守るために分離するべきじゃないか」という意見に従うと、監査に必要な専門能力が揃わなくなってしまいます。もし監査とコンサルティングを分離した場合、その結果として監査の質が低下し、「監査に対する社会からの信頼が失われてしまうのではないか」という懸念もあります。

そのため、PwCを含めた当事者たちは、「監査の質を維持するために、また、監査に求められている規律や倫理を実践するためにも、これだけの専門家が必要であり、この形は崩せない」と反論をしています。

このような議論が起きるようになって、「マルチ（複数の）にディシプリナリー（職業分野）を抱えるビジネスモデル」ということで、MDM（マルチ・ディシプリナリー・モデル）が議論されるようになりました。

これは世界共通の議論であり、各国の様子を見ていると、イギリスが一番熱心に議論をしている国だと思います。
そのイギリスがどのように課題を解決してきているかというと、１つは「企業は監査法人を定期的に、最長で10年に１回、変えなければいけない」と定めました。

それに加えて、「同じ組織の中でも、監査部門と監査以外の部門でガバナンスを分けなければならない」というルールも導入しました。

面白いのは、このルールの導入により、イギリスの監査ビジネスは大きな利益が出るようになったことです。
ガバナンスを分けることで、監査に求められる規律などが明確になり、そのためにいろいろな投資、つまり人材に対する投資のファンドが必要だということで、監査報酬が高くなり、利益が大きく出るようになったのです。

山口先生
他国の取り組みはいかがでしょうか。

木村先生
アメリカでは、「定期的に監査法人を変えなければならないというルールは導入しない」と当局が発表し、「MDMの形で専門家を集めることは監査の品質を担保するためには必要なものだ」として、今までの形を維持しつつサポートする状況になっています。

なぜなら、イギリスのように定期的に監査法人を変えると、企業のいろいろな仕組みや、過去の歴史、そういうものに対する理解が数年に一度変わってしまい、次の監査法人がイチから学び直すことになり、混乱が起きてしまいます。
そうなると監査先に対する深い理解が薄れてしまうというリスクがあるからです。

山口先生
では、日本はいかがでしょうか。

木村先生
日本でいうと、金融庁はイギリスとアメリカ両方のやり方を見てきています。

その上で今一番意識しているのは、「監査法人のガバナンスがどれだけしっかりしているのか」です。

ガバナンスがしっかりしていれば、法人として、他の分野から影響を受けることはないはずだと言っています。
こうした対応によって、社会からの不安、懸念を払拭しているというのが今の日本における形です。

山口先生
今後の展開をどう予想されますか。

木村先生
このような議論は完全に解決したという状態ではありません。

なので、PwC Japanグループの中では週に1回のペースで経営会議を行っています。
この経営会議には必ず３つのビジネスのトップが参加し、「自分たちのパーパス（存在意義）は何か」、「パーパスを実現するための自分たちのバリュー（価値基準）はどこにあるのか」を議論しています。

たとえば、コンサルティングにも業務品質は重要なので、「物流関連のシステム導入をしたけどうまく動きません」、「消費者に届けるはずのものがシステムの問題で出荷できません」というようなことが起こってはいけません。

「世の中にニーズがあれば全部やります」というスタンスでは業務品質を保つことはできないのです。

「どのように業務品質を保つのか」を導き出すためにも、自分たちのパーパスに照らして、「社会から信頼されるために何をしなければいけないのか」、「監査法人で行っている取り組みと同じであれば一緒に行う」という議論をこの経営会議では行っています。
それによって、PwC Japanグループ全体でのガバナンスというものを一貫した形で保ち、MDMに対する社会からの不安、懸念を払拭しようと努めています。

山口先生
ありがとうございます。MDMについて元トップの方から直接お話を伺う機会を得ましたが、ここで学生の皆さんから質問をお受けしたいと思います。

学生２
今、有価証券報告書の開示内容はとても充実してきていて、四半期開示の簡素化やITツールの活用という部分で、監査人の業務は非常に効率化してきたと思います。一方で、非財務情報の量が増えてきたり、英文での有報開示を求められたりして、監査人としてはマンパワーが必要になってくるとも思います。
そのような状況の中で、どのようにマンパワーを確保し、リソースを埋めていくのかについて、木村先生のお考えをお聞かせいただけますでしょうか。

木村先生
今頂いた質問の問題を解決するのがまさにMDMだと思っています。

MDMを採用している日本のPwCは今、全体で11,500人ですが、監査はその中の約２割です。残りの約８割が何を行っているかというと、サステナビリティやAIなどの専門家が含まれます。

「空間ID」を例にとると、今は新しいテクノロジーに対して必要なルールが十分に整っていないので、政府と一緒にルール作りをするような仕事をしているわけですが、将来的には、そのルール作りに関わる専門家が、監査の現場にも関わるようになるはずだと考えています。
それはもう公認会計士ではなく、それぞれの分野の専門家がいずれ監査業務にも関与する形が将来像だと思っていますので、そういう意味でも私たちはMDMを守ろうとしています。それによって、長期的には人材も確保することも行っています。

山口先生
ありがとうございました。

一つだけ補足しますと、今、公務員離れが言われていると思いますが、今まで公務員の人たちが行ってきた仕事のかなりの部分はコンサルティングファームや監査法人がプロジェクトの形で行っています。
その意味では、単に財務諸表監査ということだけではなく、政策に携わるという機会もこれから増えてくるのではないかと思います。

今回は、MDMについてお話を伺いました。 次回はいよいよ最終回ですので、木村先生から未来の公認会計士に期待することなど、メッセージをいただきたいと思います。

（第４回へつづく）

〈PROFILE〉
◆木村　浩一郎

公認会計士
1963年生まれ。早稲田大学政治経済学部経済学科卒業。1986年青山監査法人入所。プライスウォーターハウス米国法人シカゴ事務所への出向を経て、1997年に青山監査法人の社員、さらに2000年には中央青山監査法人の代表社員に就任。2006年に設立されたあらた監査法人（当時）では、システム・プロセス・アシュアランス部部長を経て、2009年に執行役（アシュアランス担当）に就任し、PwC Global Assurance Leadership Teamに参加。2012年６月から、あらた監査法人（当時）の代表執行役。2016年７月よりPwC Japanグループ代表、2019年７月よりPwCアジアパシフィック バイスチェアマン。2024年６月退任。現在は、公認会計士として、日本の国際化に貢献すべく幅広い活躍をしている。

◆山口峰男

東洋大学経営学部准教授・公認会計士
1966年生まれ。上智大学法学部国際関係法学科卒業。London School of Economics and Political Science修士課程修了（Law and Accounting, 日本公認会計士協会国際会計人養成奨学金）。平成改元とともに銀行員のキャリアをスタート、その後の「失われた30年」を金融、会計、監査の実務界で過ごす。２度のキャリアブレイク（公認会計士試験受験および英国留学）が転機となり、本年４月より大学および大学院にて「監査論」の専任教員として研究および教育に従事している。木村先生は中学校および高等学校の先輩。